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[시론 담론] 장수기업의 비결과 기업가 정신강영수 칸전략경영연구원(주) 대표·경영학 박사·논설위원
강영수
입력 2019-06-23 (일) 17:43:09 | 승인 2019-06-23 (일) 17:47:39 | 최종수정 2019-06-24 (일) 14:22:07

1. 장수기업 현황과 문제점

장수기업은 나라마다 정의가 조금씩 다르지만 일본, 독일과 같이 기업 역사가 오래된 나라에서는 통상 ‘창업 100년 이상’, ‘2대 이상’ 가업을 지속하는 기업을 말한다. 우리나라는 업력 30년 이상의 기업을 장수기업으로 규정하고 45년이 넘는 기업을 명문장수기업의 범주에 넣고 있다.

중소벤처기업부에 따르면 100년 이상된 기업은 일본 3만3079개, 미국 1만2780개, 독일 1만73개, 네덜란드 3357개 순이며 한국의 장수기업은 두산(1896), 동화약품(1897), 신한은행(1897), 우리은행(1899) 등 8개뿐이다.
최근 60년을 돌아보면 기업의 평균 수명이 극단적일 정도로 짧아지고 있다.

2007년 맥킨지 보고서에 의하면 미국 기업의 수명이 1955년에는 45년, 1975년에는 30년, 1995년에는 22년, 2005년에는 15년으로 단축되고 있다.
2009년 100대 기업의 40년 생존율은 12%에 불과하다고 한다.
지금 미국에서는 기업이 평균 15년 정도에 생애를 끝내고 있는 것이다

문제는 무엇보다 산업의 허리인 중소기업이 빠르게 늙어가고 있다는 것이다.
중소기업중앙회의 ‘2017 중소기업 가업승계 실태조사’ 보고서에 따르면 우리나라 중소기업 대표들의 평균 연령은 62.6세로 2014년 60.3세보다 2.3세 높아진 모습을 보였다. 평균 연령은 말 그대로 평균이다. 단순히 생각하면 중소기업 현장엔 62세 이상 대표가 절반 이상을 차지할 정도로 대표들의 고령화 현상이 심각하다는 말이다.장수기업 대표자가 70세 이상인 기업은 18%로 비장수기업(업력 50년 미만) 5.8%의 세 배에 달했다. 장수기업이 경영을 지속하며 일자리와 기술을 유지하기 위해서는 안정적인 승계가 이뤄질 필요가 있다는 주장이다.

중소·중견기업들은 돌발 리스크 발생 시 대응 시스템이 부실한 경우가 많다. 따라서 이들 기업에서 조직을 대표하는 의사결정권자의 고령화는 그 자체가 ‘잠재적 위기’라 할 수 있다.
상황이 이렇다 보니 중소기업 현장에선 아직 가업승계 계획을 세우지 못하고 있는 기업들도 많다.

최근 정부가 가업승계 규제 완화책을 내놓으며 중소·중견 기업들의 가업승계를 이전보다 독려하는 것 역시 이 같은 위기의식이 반영된 결과인 것이다.
가업승계를 부의 대물림으로만 생각하는 부정적 여론 때문에 조심스러워하는 분위기지만 대기업에만 의존하는 성장정책, 일자리정책 등이 한계를 내보이는 상황이어서 자연스럽게 변화가 이루어져야 할 것이다.

최근 중소·중견업계는 높은 상속세와 엄격한 사후관리 요건 등 원활한 가업 승계를 가로막는 제도 개선에 목소리를 높이고 있다. 창업 세대가 고령화되고 있어 수년 내에 가업 승계 여부를 결정해야 하는 곳이 많아서다. 이들은 현재의 높은 상속세율과 까다로운 가업상속공제제도가 개선되지 않으면 회사를 매각할 수밖에 없다는 입장이다. 

상속세 완화 요구가 잇따르는 이유는 글로벌 경쟁에서 살아남은 우리 기업과 창업자가 늙어가고 있어서다. 기업이 지속돼야 축적된 기술로 국가 경쟁력과 일자리를 유지할 수 있다. 추문갑 중소기업중앙회 홍보실장은 "국내 중소기업들의 가업승계 최대 애로사항은 상속세 등 조세 부담(69.8%)"이라며 "세계 최고 수준인 상속세(50%)를 인하하고 가업상속공제 요건을 완화해주되 고용증대·기술혁신투자와 연계해야 한다"고 제언했다.  아울러 상속세 과세유형을 현행 '유산과세형'에서 일본처럼 '취득과세형'으로 전환해 기업 부담을 낮춰야 한다고 했다. 또 독일처럼 가업상속공제 사후관리기간을 7년 정도로 완화하고, 고용유지 조건도 '근로자 수'가 아닌 '급여총액' 등으로 바꿔야 한다고 제시했다.

한국의 상속세 최고 세율은 50%인데 여기에 최대 주주 할증 과세가 붙으면 최고 65%까지 치솟는다. 경제협력개발기구(OECD) 국가 중 최고 수준으로 상속받은 주식을 팔아야 세금 납부가 가능한 구조라는 지적하고 있다.
경제를 젊게 하고 승계 효과를 증대하기 위해 현재의 증여제도를 실효성 있게 개선할 필요가 있는 이유이기도 하다.

2. 가업상속공제 개편 내용 요약

가업상속공제제도는 상속세 부담을 낮춰 가업 승계를 활성화하기 위해 도입된 제도이나 문제는 이 공제를 받는 것이 너무 어렵다는 것이다.

가업상속공제제도 개편 전에는 공제를 받으려면 피상속인의 기업 경영 기간이 10년을 넘어야 하고, 상속인이 최소 10년간 대표직을 맡으면서 지분을 팔아서도 안 되고, 업종을 바꾸지도 못하도록 되어 있었다.

이런 이유로 이 제도를 활용해 승계를 하는 곳은 1년에 60여 개에 그쳤다. 상속세 공제를 해주면서 대상 기업을 연평균 매출액 3000억원 미만으로 규정하고 있는 곳도 한국뿐이다. 대기업으로 도약할 수 있는 중견기업 중에는 3000억 원에서 1조 원 구간의 매출을 가진 곳이 많은데 이들은 이번 개편에서도 혜택을 받을 수 없다.

조병선 중견기업연구원장은 “어떻게든 가업을 승계하려고 노력했던 창업주들 가운데 많은 이가 현실에 좌절하고 승계를 포기하는 것 같아 아쉽다”고 했다.

성공적인 중소·중견기업 가업 승계는 장수 기업을 많이 만들어 경제적 부가가치를 높일 수 있어서 첫 단추인 가업승계제도의 개선이 절실한 시점이다.
그간 공제 요건이 까다로워 실효성 논란이 많았던 가업상속공제가 일부 개편된다.
업종ㆍ자산ㆍ고용을 유지해야 하는 사후관리기간은 7년으로 줄어들고, 업종변경은 중분류까지 가능해진다.

정부는 가업상속공제 관련 세법개정안을 9월초 국회에 제출하고, 내년부터 시행할 방침이다.다만, 가업상속공제 대상 기업 매출액 기준은 현행 3천억원 미만으로 변동이 없어서 경영계에서는 “기업승계를 부의 대물림으로만 인식하고 있다면서 승계부담을 줄일 규제완화가 절실하다”는 입장이며 다수의 기업들이 개편 내용에 부정적인 반응을 보이고 있어서 추후 과감한 규제완화로 실효성 있는 정책을 기대해본다.

3. 국내기업들이 선호하는 가업승계 방법

국내의 많은 기업들이 그동안 가업승계의 방법으로 전문경영인 체제 대신 오너경영을 선택하고 있는 실정이며 우리나라 기업의 90%가 가족기업으로 나타나고 있다.
따라서 기업가 정신을 지속시키되 여기에 부족한 전문 경영자의 경영관리 역량을 조화시키는 노력이 필요하다고 본다. 

1) 가업승계는 명문 장수기업으로 가는 길

명문 장수기업으로 가는 과정에서 가장 큰 이슈는 가업승계이다.
가업승계는 대부분 기업을 자식에게 물려주는 오너경영체제와 전문경영인에게 물려주는 방식으로 이루어지고 있다. 가업승계는 단순히 본인이 이룬 기업을 자식에게 물려주고 싶겠지만 문제는 그렇게 간단하지 않다는 것이다.

기업승계는 이미 고용창출의 핵심 및 부가가치를 창출하는 주체로서 사회적 책임이 막중하기 때문에 자신의 가족만을 생각할 수 없다고 본다.
최근 1980년대 이전에 창업한 창업가들이 연로해지면서 현재 많은 기업들이 세대 전환기에 놓여있기 때문에 기업의 고민도 점차 커지고 있다.
창업한지 30년, 40년에 육박한 중견기업들의 경우 후계자 승계문제와 맞물려 리스크가 더욱 크게 다가오고 있음을 느끼고 있는 것이다. 

2) 가업 승계와 전문경영자 승계

가업승계인 오너경영의 장점은 오너십과 주인의식으로서 창업자는 최대한 건강한 기업을 자식에게 물려주려고 노력하겠지만, 너무 돈만 알고 인재관리를 소홀히 하는 경향이 있다는 것은 오너경영의 취약점이라 할 수 있다.

흔히 회자되는 오너의 3심(욕심, 의심, 변심)이라는 말이 있듯이 오너들의 지나친 욕심 때문에 가끔 독단적인 황제경영자가 되려고 하는 경향에서 나온 말로서 이런 기업문화에서는 인재가 성장하기 어렵고 전문성 있는 후계자를 양성하기도 어려운 것으로 나타나고 있다.

명문장수기업으로 성장하기 위해서는 가장 중요한 기업의 생존율을 끌어올리는 것이다. 이를 위해 가장 중요한 것은 미래를 지향하며 끊임없는 창조와 도전을 이뤄내는 '기업가 정신'이다.장수기업으로 가는 여정에서의 가업승계 이슈도 기업가 정신을 어떻게 살려낼 것인가 하는 관점에서 보아야할 것이다.

대리인으로서 전문경영자를 선택했을 때 장기적 관점에서 가족만큼의 몰입경영이 가능할 것인가 하는 의문이 있을 수 있다.

시간이 흐르면서 관료화 되고 단기실적경영의 위험에 빠지기 되고 기업가 정신 보다는 의사결정을 회피하고 단기적인 이익추구로 장기적으로는 기업성장에 해가 될 수도 있다는 점이다.

결국에는 미래를 위한 혁신을 준비하면서 미래를 개척하는 기업가정신 없이 기존의 제품과 성과관리에만 관심을 가지게 된다면 결국 신성장 엔진개발의 실패로 귀결될 수도 있는 위험이 있어서 기업가 정신이 중요한 것이다.

 

3) 오너 경영의 문제점 보완 방법

국내 사례의 경우 다수의 기업들이 가업승계의 방법으로 오너 경영의 길을 선택했다.
우리나라 기업의 99%가 가족기업인 현실에서 가족승계를 기준으로 오너경영의 문제점을 보완할 3가지 이슈를 살펴보고자 한다.

먼저, 기업가 정신을 지속시키면서 전문경영자의 관리역량을 조화시켜야 한다. 위 두 가지 방법의 장점을 결합해서 시너지를 만들 수 있도록 해야 할 것이다.
다음으로, 기업의 수명을 단축시키고 장수기업을 저해하는 4가지 '현재의 저주(curse of incumbency)'를 피해야 할 것이다.

즉, 현재의 제품에 안주해 신제품 창조에 실패하는 경우, 현재의 시장에 안주해 신시장 개척에 실패하는 경우, 현재의 능력에 안주해 생산성 경쟁력 향상에 실패하는 경우, 현재의 수익을 미래에 재투자하지 못해서 발생하는 순환성의 실패가 현재의 저주를 말한다.
현재의 저주를 피하기 위해서는 긴 호흡으로 미래를 위해 투자해가야 하는데 오너 경영은 여기에 강점이 있다.

장기적 안목에서 투자관리와 위험을 감수하는 기업가 정신을 발휘하기 때문이다. 또한 자식에게 물려주기 위해 창업자는 본능적으로 최선을 다해 가업승계를 준비해야할 것이다.
기업가란 변화를 탐구하고 변화에 대응하며 변화를 기회로 활용할 수 있어야 하기 때문이다.

휴맥스의 경우처럼 전문경영자의 관심은 내부 효율성에 있고, 오너기업가의 관심은 외부경쟁과 시장변화에 미리 대비해가는 경영환경 관리에 있으므로 두 가지의 조화를 위해 변대규 창업자는 전문경영자와 역할을 나누고 있음을 참고할 필요도 있을 것이다.
예를 들면 기업의 5년 후 그림은 기업가가, 1년 그림은 전문 경영자가 맡아가는 식의 역할 분업도 고려할 필요가 있을 것이다.

마지막으로, 황제경영을 막는 시스템 구축도 필요할 것이다.
제우스의 이종우 대표는 2회에 걸친 오너 경영과 전문 경영으로 이어지는 과정에서 권한 이양, 독점적 소유의식의 양보가 있었기에 현재와 같은 지속가능한 조직관리와 경영이 가능했다고 회고하고 있다.

그 이유는 자본주의 최고 가치는 자본이 아니라 '부가가치를 창출할 수 있는 기업가'라는 방향으로 시대정신이 요구하고 있기 때문이며 단지 오너 후손이라는 이유만으로 경영진에 승진해서는 안된다는 뜻이라고도 했다.

독일 가족기업의 경우, 오너 후손이 경영에 참여할 경우 먼저 외부에서 경력을 쌓아 자신의 자질을 인정받아야 한다. 입사했다 해도 치열한 노력을 기울여 의미있는 성과를 내야만 한다. 전문 경영인보다 자격이 뛰어난 사람임을 실력으로 증명해야 한다는 것이다.
독일 가족기업들의 성공에는 '회사의 이익을 가족의 이익에 우선한다'는 특별한 기업문화를 기반으로 하고 있다고 한다.

가톨릭대 김기찬 교수는 '오너 경영, 가족 경영 체제가 '사회적 인정'의 단계로 가자면 독단적 황제 경영을 막는 다각적 시스템을 개발할 필요가 있다'고 했다. 그러면서 해당 기업이 사회적으로 존재할 이유가 있고 국민과 사회가 이런 관점에 동의한다면 정부가 기업에 혜택을 주는 과정이 이상적인 모델이라고 강조하고 있다.

그는 '2개 체제가 효율적으로 상호보완하게 하려면 끊임없는 기업혁신은 물론 인재개발과 전문경영인 육성을 핵심적 이슈로 부여안고 가야한다'고 말했다.

오너경영은 신속하면서도 빠른 의사결정이 가능하다는 장점이 있다. 여러 연구 결과마다 분석이 일부 다르긴 하지만 이런 점에 기인해 경기가 불황이거나 경영 환경이 급변하는 상황에서는 오너 경영이 더 효율적이라는 게 학계의 정설이기도 하다. 전문 경영인과 다르게 ‘주인 의식’을 갖고 장기적인 관점에서 사업을 추진할 수 있는 것 역시 오너 경영인이 기업을 이끌었을 때 나타나는 효과 중 하나다.

이처럼 전문 경영과 오너 경영을 서로 비교할 때 어느 쪽이 더 좋은 방식이라고 결론 내리기는 어렵다.결국 몸에 맞는 옷을 입는 것이 중요한데 한국에서는 전문 경영보다 오너 경영이 보다 적합하다는 것이 대부분 전문가들의 시각이다.

4. 장수기업의 기업가 정신

1) 기업가정신이 필요한 이유

일각에서는 꼭 가족에게 기업을 물려줄 필요가 굳이 있냐며 전문경영인을 통해 기업을 키우면 되지 않느냐고 주장하기도 한다.

하지만 임기가 정해진 전문경영인보다 긴 안목에서 장기 투자가 가능한 가족 경영의 장점이 더 많다. 창업해서 회사를 성장시킨 아버지, 할아버지를 보며 자란 2, 3세의 성장 배경도 가족 경영의 중요한 무형 자산이다.

명문장수기업 가운데 가족 기업이 많은 이유가 여기에 있다.
선진국을 중심으로 상속세를 없애거나 줄이는 추세는 기업이 경제 성장과 일자리 창출에서 중추적 역할을 하고 있음을 잘 알고 있기 따름이다.

장수기업일수록 매출액이 높아진다는 연구 결과도 있으며 회사 매출이 늘면 일자리 창출로 이어지므로 장수기업이 국가의 중요한 경제 자산인 셈이다.

경영학의 대가인 피터 드러커는 “한국은 전 세계에서 기업가 정신이 가장 충만한 나라”라고 말했다. 전쟁의 폐허 속에서 세계적인 기업을 키워낸 한국 경제의 ‘역동성’과 ‘도전 정신’을 높이 평가한 것이지만 이는 1950~1980년대 중반까지의 이야기다.

그렇다면 지금은 어떨까.
지난해 ‘2018 암웨이 글로벌 기업가 정신 보고서’에 따르면 한국의 기업가정신지수는 39점으로, 44개국 조사 대상국 중 33위다. 1위는 베트남(89점)이었고 아시아 평균 점수는 61점이었다.

기업 수명의 단축에는 종전과는 다른 급격하고 불확실한 경영환경의 변화가 영향을 주었을 것이다. 기업의 수명은 점차 짧아지고 있다. 세계 500대 기업의 평균 수명은 40~50년 정도를 유지하지만, 코스피 상장 기업들은 평균 수명이 33년 정도에 불과하다.

더구나 5년 생존율은 세계적 기업에 비해 20% 정도 낮은 편이다. 이는 우후죽순 생겨나는 기업이 어느 순간 사라진다는 사실을 극명히 보여주고 있다. 그렇다면 오랜 역사를 가지고 무너지지 않는 경영 노하우를 갖춘 장수기업이 되기 위해서는 어떤 변화가 필요할까?

100년 이상의 오랜 역사를 가졌지만, 신생 회사 못지않게 활동하고 있는 세계적 기업의 생존 전략에 주목할 필요가 있다. 글로벌 장수기업들은 시기적절한 변화를 준다는 공통점을 가지고 있으며 이들 기업들은 미래 경쟁력을 확보하기 위해 개선을 넘어 혁신하는 것을 두려워하지 않고 필요에 따라 기업의 본질까지 바꾸고 있다.
즉 시대적 흐름을 읽고 기회를 포착하여 도전하는 자세가 미래의 경쟁력과 오랜 명성을 얻는 데 중요한 필요조건이 되는 것이다.

독일의 파버카스텔은 필기구를 만드는 기업으로 1761년에 설립된 이후 지금까지 9대에 걸쳐 지속적으로 성장하며 매년 1조원 이상의 매출을 창출하는 세계적인 장수기업이다.
현재 CEO인 파버카스텔 백작은 기업의 유지 비결에 대해 변함없는 기업가 정신이 존재하기 때문이라고 설명하고 있다. 

파버카스텔의 차세대 경영자 교육 프로그램에는 ‘전통과 품질을 꾸준히 유지하는 동시에 크고 작은 혁신을 추구하기 위해 노력하는 것, 과도한 사업 확장이 기업의 생존을 위협하기에 경계할 것, 지속적인 성장기업이 되기 위해 직원들의 복지와 사회적 책임에 투자할 것’ 이라는 세 가지 기업가 정신이 기업의 성장 동력이 되었으며 대를 이어 중요한 기업 가치로 실천하고 있다.

이처럼 세계적 기업으로 기업을 성장시키기 위해서는 자금, 기술력, 경쟁력이 필요지만 가장 중요한 것은 기업가 정신의 승계라고 할 수 있다. 

2) “한국, 기업가정신 쇠퇴” 56.4%...가장 필요한 덕목은 '사회적 책임' 1위

제4차 산업혁명과 함께 ‘혁신 성장’이 그 어느 때보다 강조되는 시대가 되었다. 그럼에도 불구하고 한국의 기업가 정신이 추락하는 것은 무엇 때문일까.

한경비즈니스가 대한민국 국민이 ‘기업가 정신’에 대해 어떻게 인식하고 있는지 조사했다. 이번 설문은 오픈 서베이를 10대부터 60대 이상까지 각 연령별로 100명씩 모두 600명을 대상으로 진행했다.

대한민국 국민이 생각하는 한국의 기업가 정신은 몇 점일까.

600명의 응답에 대한 전체 평균 점수는 ‘47.16점’이었다. 지난해 암웨이 글로벌 기업가 정신 보고서의 39점 보다는 높은 점수지만 여전히 50점에 못 미치는 점수다. 실제 우리 국민 또한 한국의 기업가 정신을 긍정적으로 평가하고 있지 않았다.

국내 1세대 기업인들 가운데 창조적 파괴, 혁신, 과감한 도전 정신을 가장 잘 구현한 기업인으로는 정주영 현대그룹 전 명예회장(23.3%)이 꼽혔다.
2위는 유한양행의 창업자인 유일한 박사(15.3%)가 꼽혔다. 3위는 오뚜기 창업자인 함태호 전 명예회장(15.2%)이었다. 이병철 삼성그룹 창업자와 구인회 LG그룹 창업자는 각각 4위(15.0%)와 5위(11.5%)에 올랐다.
2000년대 이후 창업한 기업인들 가운데서는 김범수 카카오 의장이 압도적인 지지를 받았다. 응답자의 27.8%가 선택했다.

1950~1980년대와 경제성장기와 비교해 한국의 기업가 정신이 쇠퇴했느냐는 질문에 과반의 응답자들이 그렇다(41.7%) 혹은 매우 그렇다(14.7%)고 응답했다. 기업가 정신이 쇠퇴한 이유에 대해서는 ‘기업가에 대한 부정적 인식’이 20.3%로 가장 높았다.


기업가 정신에 비춰 현재 국내 기업을 어떻게 평가하느냐는 질문에는 부정적인 응답이 많았으며 전체의 45.5%가 ‘보통’이라고 답했고 부정적 35.0%, 매우 부정적 7.8%였다.

기업에 대한 부정적인 인식이 지배적인 만큼 기업의 창업자가 경영인들의 ‘가업 승계’에 대한 인식 또한 부정적이었다.

‘가업 승계’라고 하면 가장 먼저 떠오르는 이미지에 대해 52.3%의 응답자가 ‘불법·편법적인 상속’을 꼽았다. 30대(61.0%)와 50대(61.0%)의 응답률이 높았다. 전업주부(59.6%)와 직장인(59.1%)의 과반도 이를 꼽았다. ‘2~3세들의 경영권 다툼’도 29.7%에 달했다.

가업 승계를 부정적으로 보는 이유는 ‘노력 없는 부의 대물림’이 47.7%로 가장 높았으며, ‘2~3세들의 특권 의식(25.7%)’, 불투명한 승계 과정(19.8%)의 순으로 나타났다.

현재 한국 경제에 가장 필요한 기업가 정신의 덕목을 묻는 질문에는 ‘사회적 책임’이 가장 높게 나타났으며 전체 응답자의 18.3%가 선택했다. 전반적으로 국민은 지금 이 시대의 기업가들에 대해 ‘혁신(6.7%)’, ‘미래 지향(8.5%)’ 등과 비교해 사회적 책임은 물론 반부패(17.7%), 상생(13.8%), 공정 경쟁(13.3%) 등을 더욱 크게 요구하는 것으로 나타났다.

한국의 주요 대기업들은 대부분 오너 경영 방식으로 회사를 운영하고 있다. 그런데 국내 분위기를 살펴보면 이를 바라보는 시선이 곱지만은 않은 편이다. 오너 경영인들에게 쏠리는 ‘부의 집중’과 ‘대물림’, ‘계열사 일감 몰아주기’ 등이 사회적으로 큰 이슈가 되면서 논란이 되고 있기 때문이다.

기업가 정신 교육을 언제부터 시작하는 것이 좋은지에 대한 질문에는 ‘고등학교 때부터’라는 응답이 30.3%, ‘중학교 때부터’는 27.5%, ‘초등학교’를 선택한 응답자도 24.7%였으며 ‘대학교 때부터’를 선택한 응답자는 12.7%, 창업할 때는 4.3%로 나타났다.

3) 가업승계의 핵심은 기업가정신의 작동

가업승계에서 핵심은 기업가정신을 작동하게 하는 것이라고 할 수 있다.
‘기업가 정신’은 시대를 막론하고 강조되지만 지금처럼 기업가 정신이 강력한 힘을 발휘하던 때는 없었다.

기업가정신이란 현실에 안주하지 않고 장기적 비전을 가지고 투자하며 시장을 개척함으로써 기업의 본질인 이윤추구와 사회적 책임의 수행을 위하여 기업가가 마땅히 갖춰야할 정신을 말한다.

고려대 박광태 교수는 ‘기업가 정신이란 현장에 부딪쳐보는 실행력, 시장변화에 유연하게 대처하는 자세, 고객이 원하는 상품이나 최적의 솔루션을 제공하여 고객감동을 실천하겠다는 열정과 진정성, 불확실성과 위험을 이겨내고 새로운 가치를 만들고자 하는 도전정신과 역경을 극복하려는 정신을 필요로 한다’고 지적하고 있다.

트위터의 공동창업자인 비즈 스톤은 기업가정신을 ‘스스로 기회를 창출해 내는 것’이라고 말하고 있다.기업가정신을 키우는 것은 시장에 대한 도전과 틈새창출 능력에 달려있다.
기업가정신은 새로운 시장을 찾아 신제품, 신기술, 차별화에 도전하는 과정이기도 하다.
틈새시장을 끊임없이 찾아내고 또 그 안에서 자신만의 방법으로 비즈니스 가치를 구현해야 한다.

해외 시장에 도전하지 않고 일본의 국내시장에 안주했던 일본기업들의 갈라파고스화로 잃어버린 20년을 만든 실패 교훈을 인식할 필요가 있다.
경영자란 단지 기존 자원의 관리에만 머물러서는 변혁기를 넘길 수 없기 때문이기도 하다.

한국IBM의 이상헌 전무는 2018년 제1회 ‘명문장수기업 만들기 전략포럼’에서 다음과 같이 제안하고 있다.
“기업이 100년 넘는 영속성을 확보하려면 ‘시장과 조직을 선도하는 리더’, ‘경쟁력 있는 주력 사업’, ‘차별화된 사업 역량’으로 구성된 ‘성공 DNA’를 기반으로, 성장 단계별 위기 상황에서 혁신을 통한 재도약의 발판을 마련하고, 총체적인 변신을 위한 지속적인 혁신 노력을 기울여야 한다”라는 제안에도 귀 기울일 필요가 있다고 본다.

국가의 경쟁력은 기업에서 나온다는 말이 있듯이 기업가정신이 계승되어야 기업이 지속적으로 성장할 수 있으며 기업가 정신의 대물림은 개인, 사회, 국가의 경제를 좌우하는 매우 중요한 요인이라 할 수 있다.

특히 중소기업은 조직구조의 요인에 많은 영향을 받고 있기 때문에 경영자의 리더십이 기업 성장의 결정적 요인이다.
따라서 경영자가 어떤 마음을 가졌는지에 따라 기업의 규모와 성장과 질적 성장에 큰 영향을 미치므로 장수기업의 대열에 합류하기 위해서는 CEO의 역할이 매우 중요한 과제이기도 하다.

5. 결론

유럽과 일본에 가업승계형 장수기업이 많은 이유를 보면, 가족이 장기적 경영에 유리하기 때문이라고 한다. 전문성이 오너십을 극복하기 어려운 여건을 인정해야 한다.

그러므로 장수기업으로 가는 길목에서 가족에게 물려주는 가업승계가 가장 현실적인 대안이다. 다만 오너 경영자를 중심으로 하되 전문경영자와 시너지를 만들어내는 사회적 시스템을 보완해가는 노력이 필요할 것이다.

기업의 역할은 가업승계를 자본의 승계가 아닌 고용과 부가 창출의 승계를 인정했다는 점에 대한 인식도 필요하다.

아울러 사회적 제도로서 기업을 혁신하고 미래를 준비해가는 혁신 마인드, 사회적 책임, 윤리의식이 필요하다.

명문 장수기업에서 명문이란 돈을 잘 버는 기업만이 아니라 사회적 미션을 잘 수행하는 기업이다. 명문기업의 미션은 직원들이 회사에 자부심을 느끼고 몰입하면서 살아갈 만한 조직을 만드는 것이어야 한다.

끊임없이 도전하고 글로벌시장을 개척하는 기업가정신을 유지해야 하는 것은 당연하다. 정부는 가업승계제도를 지원하며 기업가정신을 저해할 수 있는 불합리한 규제, 지원제도 개선 등에 힘써야할 것이다.

가업승계제도 혁신방법이 세제개혁에만 있는 것이 아니라 차등의결권 등 비세제적 방법도 함께 고려해야할 것이다.

기업가정신은 이처럼 기업의 지속적인 유지와 성장 과정에 매우 중요한 역할을 하고 있다.다행인 것은 우리나라도 기업가정신이 점차 확산되고 있고 사회적 분위기 또한 기업가정신의 중요성을 강조하고 있다는 점이다.

앞으로 중소벤처기업들과 청년 기업가들이 기업가정신으로 거듭 무장하여 글로벌 시장에 도전하는 기업문화를 통해서 한국에서도 업력이 100년을 넘는 진정한 의미의 기업가정신을 갖춘 중소기업들이 더 많이 나타나 기업과 경제발전에 큰 힘이 되어주기를 기대해 본다. 

 


강영수  webmaster@jemin.com

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